分類: 當我們在一起

~ Wensday, Oct. 14, 2020

服兵役結束後，連續工作滿30年，怎麼就沒碰上能把事業做大數十倍，數百倍的大才？不免心生可惜！

大才，有人開創一個產業，有人設計出全新的Business Model，都是能指點江山，影響千千萬萬民眾的人物，代代一直在不同的產業領域裏產出，可是我所在的金融業，並沒有！

一、 我服務過的投信業，發展了三、四十年，至今規模尚僅4.4兆台幣，與韓國1997年才設立的Mirae的發展速度，簡直天與地(Mirae管理規模4,000億美元以上)
二、 後來也在保險業工作，成長速度也算很快，但與香港AIA在亞洲11國開疆闢土相比，仍感遺憾
三、 國內資產管理工作者，至今仍未大規模的管理過外國人的資產，明星經理人也只是在國內環境閃爍！甚者，國內金控到海外併購的案子，也是屢戰屢敗，幾乎無一倖免。

是什麼原因造成這般處境？是法令管太嚴？我看未必！或者應該這樣說，如果不能突破環境的限制，怎麼能被稱為真正的大才？所以根結點也還是在人的投入程度，與心氣不夠世界級的原因，比較有可能。

在台灣資產管理業的30年，匆匆已過，廉頗老矣，可有機會在其他領域做出一番成績？問問自己，汗顏。

~ Friday, Oct. 9, 2020

俗話說，飯可以隨便吃，話不能隨便講！什麼是小言？在公眾場合，對不特定的對象，尤其容易被散播出去的、戲謔的、肉麻當有趣的、引喻失義的、語不驚人死不休…的話都是！小言有哪些不好：

1. 以愛曝光為樂，視眾人在身邊為難得機會，用詞刻意誇大，驅使人們下次再來讓他講，殊不知長久以後，只要講錯一次，就會被口誅筆伐，人格可信度也會被打折扣。
2. 說錯話，就要再發言更正，若是惹出事端，還得再花時間精神去處理，對工作效率最沒有意義！
3. 平常講小話成性，會被主官視為思慮淺薄之徒，難堪大任，短暫嘴巴上的快樂，葬送了美好發展的前途。

常看到政治人物，沒頭沒腦講出不得體、不配位、不好笑的話，雖然我們有時會覺得親切，很庶民，但更真切的事實卻是愛講小話的，是成不了國之大器的！

~ Friday, Oct. 9, 2020

人們在一個公司工作，薪水當然重要，但有許多時候其實更是珍惜一起工作的team的“情份”，除此之外，與領頭人的相處關係，也是很重要的原因：

1. 求全責備，不僅是要十項全能的總分冠軍，而且是要樣樣第一名！
2. 對團隊一律要求遵守，卻只有自己可以例外。
3. 面對團隊彼此關係緊張的壓力時，東施效顰的籌辦team builing活動，幻想可以輕易化解心結於無形。
4. 日常相處不順心時，指桌怒罵、用詞尖酸針對。
5. 顯而易見的問題不處置，卻要求夥伴無私奉獻。
6. 假話好聽，升官加薪，忠言苦口，離家出走！

後面當然還可以寫出更多理由，但更重要的是，如果人才離開後，還是可以補足成員，而且維持同樣的戰力，那麼組織還是可以發展！怕的是，當組織越來越吸引不到人，能耍弄的手段越來越困窘，那就不好了。

~ Thursday, July 14, 2020

曾有一家績優公司，自稱是為了對抗對手不公平競爭，而涉及關係人未申報交易，致使公司商譽大受打擊，甚至於被要求解任董事長，許多人出言為其辯解，在在言之有理的樣子，我卻覺得此風不可長：

1. “一時疏忽”常是做錯事的人的脫罪之詞，而且最是判斷是非時“因人而異”的開端。
2. 縱使財報扣除相關交易後，獲利也不受影響，投資人權益有所保障；但是這樣清廉的情況，是否能保證長遠，予人合理懷疑。
3. 市場上的對手不會只有對你採行不公平手段吧，那麼為何又要說自己的所作所為乃是權宜之計？其他人難道跟你都做一樣的事？要知道，社會上如果可以用動機來解釋行為，那天下就不會有有罪的人了！
4. 經營成績好，更不能作為是保護投資人的理由！天下不是一個人的天下，公司不會非他不可，俗話說 “死了張屠夫，難道就非得吃帶毛豬？”

人都說，經營是一種藝術，但，站在法律面前，一點點模糊的空間，門都沒有。

~ Thursday, July 14, 2020

面試的時候，有人說他平常最大的嗜好是愛與人聊天，你我周邊的朋友，也有許多人頗好此道，你覺得呢？

1. 愛聊天的人，多半是喜歡自己的事講給人家聽，他卻並不會想聽你的：那怕你只是開頭第一句話，他馬上可以針對你的議題，插嘴發表自己的看法，比如講他親戚的例子，講他朋友的經歷，講他前前同事的有趣……，反正就是會讓你無奈地接不上話，乾站一旁！你若是堅定的硬要講下去，他也只是依阿附和，等你話音一落，他馬上岔開話題，而且完全是不搭嘎的話題，讓你剛剛強硬講完的段子，變成是自言自語！他，根本沒在聽你講話嘛！
2. 不但愛聊，而且很會硬聊的人，為了內容精彩豐富，容易誇大、作假：他若是現場被點破了，準跟你沒完，若是事後才講，他更會跟你不共戴天！
3. 聊天的時候，你的回應，你的態度，甚至是你的眼神都會成為愛聊天者日後聊天時，向他人陳述的“證據”，碰到這種事，只好自認倒楣。

與人共同討論是必要的，偶而聊聊天也可以紓壓；在一群朋友中，先聽聽別人的故事與看法，到了最後，再做個感性、知性的總結，或者是提出協助朋友的解題，那才會是自重人重的榜樣！

~ Monday, July 16, 2018

你或許聽過“那美好的一仗，我已打過…”，“我享受的是過程…”，這類文學性不錯，有一些帥帥的、悲劇英雄灑脫的話語！這樣子的態度，對個人，或許是美感，但對公司企業而言，明顯不宜，因為咱們的公司，需要的不僅是過程，也更需要結果，所以：

1. 不要反覆說自己有多累，說自己已經有“做了”哪些事，只要目標沒達成，就是不應！組織一定要建立一種重賞功勞，降低苦勞的價值觀！
2. 不要只想著做checker，把目標成敗的責任推到別的地方去，而且，這樣的觀念，不僅是在部門，功能間，連部門內的高低職階間也是一樣，主管職也要有實作maker的擔當！每一個部門都要有相互間check & make工作的均衡分配。
3. 實施KPI的企業更需要明確訂出目標，讓每一個performance indicator 都真的是直通目標的key，不要再去作那些淪於主觀認斷又不是很重要的事。

再回到題意，怎麼把事做到穿？“穿”的確實意義是什麼？是怎麼衡量？其實，有數據提出的，容易；屬於事件性的，則請養成立即處理，立即回報的習慣，你對主其事者的持續回報，是周延任務，臨機調整的最適宜作法，這樣事情就會做穿了。

~ Wednesday, July 11, 2018

事情做砸了的時候，都怎麼改善的呢？有一些“常用”的方式是：改流程、加監督，這樣真的好嗎？

1. 流程是前人制定的，之前一定也有做過多方面的考慮，今人是否有足夠的把握，輕易的就可以認定現在的改變是一定最好？
2. 加監督如果是解決問題的好方法，那天下就不會再有困難的管理問題會從而發生，那麼，又何以會發生“本次”的問題？邏輯不通嘛。
3. 前述兩點作法，就是並未對問題真確理解，內心上也沒打算好好解決所提出的對策，而這正是問題一再發生的原因。

若是再拿長官的三個條件來檢視：未真誠檢討是沒從客戶需求出發；改善流程，則個人並未在工作上產生附加價值；加入監督，個人也沒機會成就一身本事，所以是超級弱的工作改善作法。

所以至少應該怎麼做？做一個“我的失誤引起哪些損失？”確實檢討流程，也確實去體會公司因為你的錯誤付出了多少代價，然後再做一個“我如何做到XXXXX的最佳”，讓作錯了的他去學習、去思考、去打聽做錯了的事情，應該怎麼做才可以做到最好！這樣咱們對同仁也才是相互成就的。

~ Monday, July 02, 2018

所謂金字塔思考法，其程序是先排定工作目標，再對目標進行折解，尋找出達成原始目標的策略後，該等策略就會變成次一層的中間目標，然後再對新目標進行拆解，如此一層層分解，最後就會只剩最底層的應執行行動，使整個過程形成“目標、策略與行動”的一座金字塔，大家只要循序向上去做即可！

以前，生命時間都充裕，一步步按步就班的做，確保金字塔目標的達成，這沒有問題；可是當時間不足，生命有限時，又該如何？我的經驗是“直接想出哪些事情是阻礙目標達成的”，然後就儘早用力去排除那些阻礙，這樣子做事的方式，其成功的關鍵，則還在於主事者能有事前的insight，否則亦終將難以成事的！

前面說的，若是用在一個公司組織的完整分工上，該如何運用呢？我認為“前台”用金字塔(如業務、投資等)，凡是想得到的法子都用上；“非前台”(如財務、風管、法遵、稽核…等)則可以用“阻礙排除法”，去真正做到為前台服務並加以督核的使命，如此前後台一起前進，公司的目標顯然就更易於達成才對!

~ Tuesday, June 26, 2018

每天都要開許多會議，會議的進行方式一般都是各報告人輪著報，大家浸習多年，也就變成傳統之一！

組織經營時，不該害怕同仁支出費用，只是錢要用得有價值，至於會將其資本化的項目，其目標則是希望能產生長期的收益：

1. 原本用人工執行的研究報告，要耗費一、二個禮拜才能得到的結果，若是藉著外部資料平台，可以縮短到二、三小時，縱使費用高一點，有價值創造出來，就應該支用：
   1. 省下人工作業時程，讓研究成果早點驗證，投資決策加快，而且以後也會自動化update來產生新報表，減少資訊遲延的縫隙。
   2. 同仁們用習慣了，就會與環境形成相互倚賴，與人們產生親密感，不會輕易想要轉到別的公司；而省下來的苦工時間，可以用在提昇自己，幫助他人，與家人多相聚一點，這才是幸福企業。
   3. 反過來講，若只是耍炫，買系統，買大書，辦一些流量性活動而已的，沒人看沒人讀，沒什麼人主動參加，那麼，就是再便宜，也是亂花費！
2. 基於策略而推動的專案，其支用多有可能會被資本化，這時大家就要把它做到最徹底來成為業界標竿，以所得到的成就，將日常工作“商品化”再轉賣以取得收益，舉例：
   1. 有一商銀的資產交割作業部門，發心將每一個流程做到合理化、效率化的專業程度，後來竟可以對外洽接資產保管業務，真正的做到從成本費用單位，變成創造公司收益的一個部門。
   2. 風險管理是投資操作時最需要縝密發展的系統之一。市面上就有一個機構，以其多年面對實務、解決各類問題的經驗，對外提供投資部位管理的系統，而得到更多生意拓展的機會，金融風暴期間，甚至還協助美國財政部處理當時紛亂市場中的諸多問題。

不怕你花錢，就怕你買了不用，變成擺設；而真正優秀的組織，每個單位、每位同仁都會積極設法去產生收益，去創造機會！老是說自己是費用中心的人越多，明顯的，不優秀！

~ Thursday, February 02, 2017

年前有夥伴針對績效考評問題來與我討論，而在員工認同調查中也有相關類似的反應，可見考核者與被考核者都有再相互溝通的需要，謹提出以下看法供諸位參考：

1. “細雨濕衣看不見”：考核者除了要注意當期同仁的超群表現，也要對例行工作的執行甚至是精進，給予應有的重視！要體會優異表現的締造，絕大多數是需要架構在穩定的基礎之上的。
2. “開花落地聽無聲”：被考核者要主動彙整全期的表現，千萬不要老是認為“難道長官不明白，難道長官會忘記？”要了解人人都很忙，繁花盛景畢竟不會長久，久了就忘了也是常有的事，而同仁也要中肯的評量自己的貢獻，不要低估價值，委屈了自己；也不要高估價值，讓主管的認知產生了不必要的偏差。
3. 考績評核要在一期之初就先進行溝通，不要等到期末要來做時，各項缺點，各種對立的堅持就大大麻煩了，想再溝通也困難而不服！

考績的評核是年度收尾最重要的事，大家要好好地做，讓團隊的運作更和諧！