分類: How to be

~ Monday, August 11, 2014

組織在分配利益時，是組織最脆弱的一個時間！因為大家在剛完成一個任務後，興奮的賀爾蒙高濃度產生，對分封利益也有最大的期待，稍有不慎，後果將是相當承擔不起的，所以該怎麼辦好呢？

在電視劇裡曾看過成吉思汗的故事，稍加思考補充後，整理分享諸君：

1. 全部戰利品，成吉思汗十取其一，這一點與其他首領全部收下再分出部分給臣屬的做法明顯不同，令人感覺到，首領要是能克制自己的慾望，才是團體繼續能向外擴張的動力。
2. 分配利益的工作，成吉思汗是交給取得最大戰功的將領去辦理，如此做法，先完成公平的第一步，而若是遇到真有不公平的情況，他再以個人的 “知遇”去撫平期待的缺口，維持穩定均衡的關係。

前面的做法，若是要完整完善的實施，同時要有以下條件的配合，(1)領導者的慾望克制，(2)領導者願意放棄最高分配權與掌握恩賞的權力，(3)公平論功行賞機制，禁絕私人好惡的情況。以上，每一件都不是容易達到的境界 ！

~ Monday, August 11, 2014

長官問：“你有為組織訓練主管人才嗎？”這可真是當頭一棒大哉問，那麼，好主管是怎麼“出來的？

1. 給他選擇的空間，看他如何收集人才團隊：有的主管都是在用比他不及的人，那麼這個team怎麼強得起來？而這種情況的發生，究竟是他私心太重，想安守自己的位子，還是主管自己吸引力不夠？都需要清楚了解的。
2. 給他任務，看他如何配置與調度資源，又是如何尋求支援：老是喊人力不夠的，和老是只會向下派任務的一樣不好，前者總是在固有的框框內設想，沒有突破的勇氣，開創力也有限，所以才會一直缺一個人！至於後者，其實是心殘意懶的，讓這樣的人管愈多人，就愈是在刨組織的根，戒慎之！
3. 給他獎勵，看他如何在團隊中分派：利益的分享一向是組織機能運作中最難的！古時候，誅殺功臣的事，歷代歷朝都一再重播；現代人則常是在分享利益時刻才肝膽俱裂，團隊分崩四散，真正能把利益分享做好的主管又有幾個？

好主管當然還有很多樣試煉，舉其根本與諸位分享。

~ Tuesday, July 01, 2014

組織中，部屬遇事沒擔當，不下決心每事問的原因，除了他個人性格的問題，做主管的自己，是否也有值得注意的地方：

1. 自己是否大權一把抓，事無鉅細，都得等候自己的決定，有時甚至誤了事的時候，還會拿部下出氣哩！當自己把所有決定都做了以後，你的有才幹的部下就會感覺no fun離你而去，至於留下來的忠厚同仁，再好的個性也會變得很懶，懶得下決定了！
2. 夥伴的好建議，置若罔聞，反正一切都依著自己腦子的想法去做，久了，誰要貼你的冷屁股？而你那沒效率的辦事方法，只好各人造業各人担，誰願多嘴，誰還肯為你出頭？
3. 做事情真是出了差錯，當被更高階主管責罵時，你若只是靜靜坐在一旁，悶不吭聲，那將是最失民心的表現，要是還加油添醋跟著罵“早就告訴你不要…”，如此一來，你要是真還能帶得動組織，我就服了你！
4. 當你的部下依規定拒絕某件事，別人被拒後跑來找你投訴，若是你總是不管三七二十一的答應，你的部下會有多傷心？他以後還會幫你擋嗎？

想到部下不當責，說不定該優先檢討的，反而是自己！

~ Tuesday, April 22, 2014

工作職場上被長官責備勢所難免，你都如何度過那些個難關？

1. 被罵時要想著長官，不要想自己：越想自己會越覺委屈，不如試著想想，老板可能是被前一個報告的人氣炸了，或者是他還有難搞的公事沒處理完，又或者是跟他老婆吵架了才如此心神不定、沒耐心，氣過了就好了。
2. 被罵時別回嘴，尤其是大庭廣眾下：你一定要認知“只有真正做錯事的人，才會一直想要辯駁，撇清責任”的道理，你應該氣定謙遜的回答“對不起，是我做得不夠好，請給我一點時間讓我負責，進一步了解情況並加以處理”，既是認錯在先，又溫和表達態度，並扛起責任，這樣不是更好？
3. 被罵時推責任，是主管們最不喜歡的上班族品種，聰明而沒有智慧，不足取也。

被罵了，心靈難免有傷痕，做好上面三件事後，如何包紮自己呢？唉，“仰天大笑出門去，我輩豈是蓬蒿人”，試試看囉。

~ Tuesday, April 22, 2014

被長官罵是很普遍的事，但你是否發覺“為什麼有的人就是特別容易被罵？有些人就特別不會？”原因是：

1. 工作老是做不好的人，不想被罵是很難的！職場上應該服膺的守則很多，而“績效，是人際關係的基礎”這個原則，是你最不該忘了的。
2. 平常就平易近人，愛與人開玩笑的，老板也會用同樣的幽默方式來包裝他對你的斥責，碰到這樣的情況，你反而要感恩戴德，體認長官對你的好才對。
3. 愛回嘴是職場最佳的廻力鏢，平常素喜頂著老板的指令，慷慨直言的，似乎也特別容易被老板抓來痛罵，因為做主管的，“罵輸”部下，總就是不好看啊！

除非老板跟你有默契，有特別親近的情感，罵你，是為了警示其他人，否則，還是別常被罵。

~Tuesday, April 01, 2014

是否曾發生你認為原屬於你的idea，卻被長官或其他同事給剽用而且受到獎賞的狀況？你的心靈因此受傷？怨懟之情早已滿懷？該如何自處？

1. 好的idea多，有用的少，能被實現而對公司有實效的一定更少：按照眾生皆佛的道理，看看公司現況而能想到“好”idea的佛應該不在少數吧！你先這樣想，難受程度應該可以先得到止痛的效果；然而好的idea多了，就需要被選擇、淘汰，常常你的idea好，卻不夠擊敗他人的好時，你就不該敝帚自珍，畢竟最後的執行成功才是關鍵，這就牽涉資源的分配，意志的貫徹與分工合作的必要性…，仔細再想更好的idea，千萬不要讓你的貢獻比重一直一直下降，功勞簿上愈寫愈後面，這其實是很自然的事。
2. 組織方面，則應該建置好的機能制度來讓強者出頭；公平管理的誘因措施，則可以減少懷才不遇的遺憾，而這一切即可參照咱以前所設計之“大小聯盟e化版”來改善。

下次你再有好idea，收著？還是拿出來與人分享？如果你覺得無人能出其右，自己又可以獨立完成的，那麼，留著吧!自己去執行，亦或者，乾脆先說先贏，省得更鬰悶！

~Monday, March 03, 2014

投資單位設立專案小組，專職負責長期以來尚未執行得很徹底的“任務”，比如是現金的消化、壓箱寶計劃…等等，這些小組的運作，在組織功能上有怎麼樣的意義呢？

1. 小組任務本來就是公司交付使命而必需達成的事項，設定專人負責、定期檢討，一定比較可以有確切完成的機會。
2. 小組成員可能來自各部門，整個處理程序與過程可以讓大家真實體驗如何去完成一個任務的方法，去理解要如何領導人，讓人願意follow、集思廣益；也讓人家主動願意跟隨，出謀劃策，也是除了自己部門工作外，熟悉其他同仁工作情況的好方法，既可免去工作輪調的缺點，又可以去除單一部門自掃門前雪的障礙。
3. 將工作小組概念展開，推廣到每一位投資成員，每個夥伴initiate二、三個專案，就會在這個組當”組頭”，在另外的組則是當組員，互評、互助，或許過個幾年，投資單位整體就可以少掉許許多多的缺失了！

最後，等年度終結，大家再把完成的事功拿出來做比較，誰的考評、等第高，誰的成績會很好，平常時候，就已經知道！

~ Thursday, February 13, 2014

得意忘形一向被認為是負面的形容詞，但其實它是兩宋時代繪畫發展的一種主張!而如果是用在工作職場的話，又是怎麼講的呢？

1. 做部下的，當長官交辦工作，你就急忙推出，以求得到反應快、效率高的美名嗎？還是會先問清楚，想清楚長官的原始本意，並且能不拘泥於客觀環境的限制，也不固步自封於過往案例的舊界，為公司的未來想出創意、為公司的真正利益勇敢突破，找出最佳的行動方案!
2. 當長官的，交辦任務要明確，“明”是清楚，“確”是正確，夥伴們才不會目標不明，搞不清楚狀況，把錯誤的事情做得很專業；此外，主管也要有雅量接受同僚的創意思考，畢竟，你任性的、專制的對部下的限制，將是組織前進時最沉重的反作用力!

公司要進步，除非運氣好，否則一定要靠創意來推動，如果總是follow長官的指令，不知道主動提案；遇事又總是打安全球，照抄舊案，只求明哲保身，不敢突破，那麼組織最後只能“倖存”！因此，諸君接辦任務，還是要“覓得長官真正心意，忘記原始限制”，效果一定好得多!

~ Monday, January 06, 2014

讀書的時候學“生產管理”，老師說“生管要做到連白癡也可以上線生產”，用詞是很粗鄙，但對咱日後的行事規畫，卻一直有著重要而持續的啟發︰

1. 所有報表的製作一定要先與要完成的目標有所鏈結，否則做的愈多，人愈累，垃圾愈多。
2. 報表系統的設計者，時間軸上要規劃久遠，範圍面要鉅細靡遺，要能應對實際運作後的彈性修改，要預留不斷fine tune進步的空間！實證“前人種樹，後人乘涼”，“愈有能力者，愈要負更大的責任”的道理。
3. 作業結束的呈現方面，凡是讓人看不懂的統計報表，一定是他對目標策略的“因式分解”還沒分解徹底：你可以找一個別部門不熟悉咱們情況的人來看，他如果沒辦法輕易看得明白，就代表所設計的報表還應該就其“根源”作進一步展開，展開的方向，可以就“人”、“產品”、“區域”、“時程”…等來執行。
4. 報表的製作，一定要用機器自動產生，而且，只要你拆解“目標”的過程夠精準，最“底層”的表報，將會是您下一行動方案的自動指引。

組織的決策，需要更多有用、有效率的資訊提供，咱們絕不能指望指揮官天縱英明，也不該奢望自己能永遠鴻福齊天，沒有地形圖、天候圖、兵力佈署圖…的部隊，打勝仗，是運氣，吃敗仗，是必然 。

~Friday， November 22， 2013

組織扁平化的目的多半是為了要提高運作效率，縮短決策遷延的時間損耗，那麼有哪些事應該先做以來確保扁平化的執行成功呢？

1. 主管要有能：組織要先確認內部是否有根本不適任的在位主管，否則一旦硬是加以扁平了，造成不適任主管的領導幅度更加擴大，那對組織的傷害將更為驚人。
2. 部屬要多工：組織之所以會形成底層肥大症，多半就是因為單一單位單一任務的毛病所引起，所以講要扁平化，其實就應該先把組織中層層疊架的頑固脂肪鍵打斷，讓人力資源能更多工的流轉運用，也才能真正打破阻礙效率的科層架構。
3. 授權要互信：大夥兒能力都提升了，自信就恢復了，就不會再對任務承擔抱持一推二五六的態度，如此一來，主事者也才敢於授權，從而達到組織扁平效率提高的目標。

組織扁平千萬不要走到怨氣滿天，內控失序的混亂上去，按部就班，不要急，就可以做得很棒。